No todos los emprendedores fundan empresas (algunos impulsan el crecimiento desde dentro de ellas).
- 24 jun
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Existen personas como tú y como yo dentro de empresas que generan crecimiento sin ser dueños de la empresa.
Somos quienes conectan ideas con resultados.
Entre:
Los objetivos de Dirección.
Las necesidades del equipo.
Presupuestos limitados.
Clientes que esperan resultados.
Estamos lo suficientemente cerca de la estrategia y de Dirección para entender hacia donde se requiere avanzar y también cerca de la operación diaria para saber que tan fácil (o difícil) será lograrlo.
Muchas veces recibimos objetivos, nuestra tarea será alinearlos al equipo y necesidades del mercado.
Recibir presupuestos, convertirlos en prioridades.
La tarea más importante es conectar áreas que hablan distintos idiomas. Aunque se habla mucho de liderazgo, crecimiento y estrategia, pocas veces se reconoce el nivel donde todo comienza a materializarse.
Ese espacio donde estamos tú y yo, donde la estrategia se encuentra con la realidad. Y donde cada decisión pesa y construye, y/o frena el crecimiento de la empresa.
Nosotros como líderes detectamos cuando un proceso bajado en papel no funciona de la misma forma al accionarlo. Identificamos cuando dos áreas persiguen el mismo objetivo, pero trabajan de forma desconectada.
También somos quienes muchas veces identificamos problemas o fugas, ya sea de:
Dinero
Tiempo
Talento
Oportunidades
¿Qué estás haciendo tú al identificarlo?
Te preguntas qué puedes impulsar desde tu lugar o te limitas a pensar que eso no te corresponde.
Emprender sin fundar una empresa
¿Te has cuestionado emprender sin salir de tu trabajo, sin empezar desde cero?
Esta ide la tome del libro el emprendedor, escrito por Arturo Elias, y solo una frase planto una semilla.
Emprender desde nuestro puesto significa observar lo que otros han normalizado.
Cuestionar un proceso que ya no funciona.
Identificar riesgos antes de que sucedan.
Convertir la necesidad de un cliente en una oportunidad de mejora.
No necesitamos ser Dirección para generar un cambio.
Ser el volante de cambio
En Good to Great (libro que recomiendo ampliamente) y escrito por Jim Collins nos habla sobre el efecto volante para explicar que las grandes transformaciones empresariales no necesitan UNA sola acción extraordinaria.
Se requiere de varios impulsos antes de que quiera empezar a moverse. Al principio, cada esfuerzo puede parecer pequeño e insuficiente. Pero cuando no nos detenemos se acumulan y cuando menos lo esperamos, ahí está el cambio.
Un indicador que genera claridad puede ser un impulso.
Un proceso simplificado, un gasto optimizado
Una conversación a tiempo con el equipo.
Muchas de estas acciones están en nuestras manos.
Debemos convertirnos en ese volante que ayuda a agilizar e impulsar el crecimiento. No porque todas las decisiones dependan de nosotros, sino porque somos ese punto en medio de conexión entre dirección y la operación.
Finanzas como volante de crecimiento
Desde mi experiencia en finanzas, he descubierto que existe una percepción común sobre nuestra función: ser el área que controla.
Las que revisan, autorizan, gestionan pagos y cuanto presupuesto aún hay disponible. ¿Por qué no convertirse en un espacio desde el cual se impulse el crecimiento? Sin importar el área en la que te encuentres hoy.
Realizar pagos puede permitirnos fortalecer relaciones comerciales, buscar descuentos, pagos a largo plazo. Convertir un presupuesto en una estrategia.
Te has preguntado:
¿Existe una manera más eficiente de alcanzar el mismo resultado? ¿Qué otras áreas se verán afectadas por esta decisión? ¿Este recurso genera valor?
Cuando nos empezamos a cuestionar, actuamos con análisis y no desde la reacción una vez que las cosas ya sucedieron.
Crecer no siempre significa tener más
Cuando una empresa enfrenta un problema, lo primero que pensamos es que necesitamos dinero para solucionarlo y generalmente es más del previsto.
Más equipo
Más presupuesto
Más tiempo
Antes de agregar algo nuevo, revisemos cómo estamos aprovechando lo que ya tenemos.
Tal vez un equipo no necesite más personas, sino prioridades más claras.
Comercial no necesita más presupuesto, sino dar seguimiento a clientes actuales. Un proceso no necesita más control, sino eliminar pasos que no generan valor. Optimizar significa revisar recursos actuales, cómo están siendo utilizados y qué decisiones pueden aumentar su impacto.
Balanced score card
Conforme fui involucrándome más en temas de estrategia y optimización, encontré una herramienta que me ayudó a dejar de ver los problemas de forma aislada: el Balanced Scorecard. Más allá de los indicadores y la planeación estratégica, lo que me parece valioso de esta metodología es que obliga a observar la empresa desde distintas perspectivas.
Por eso, antes de pensar en más recursos, procuro analizar la situación desde cuatro perspectivas:
Finanzas
No solo para entender cuánto cuesta una decisión, sino para identificar si los recursos disponibles están generando el valor esperado.
Antes de solicitar más presupuesto, vale la pena preguntarnos:
¿Qué gastos generan realmente valor?
¿Dónde existen fugas de recursos?
¿Qué estamos pagando, pero no aprovechando al máximo?
Clientes
Muchas veces optimizamos procesos internos que tienen poco impacto en quien realmente sostiene la empresa. Porque ninguna optimización tiene sentido si termina afectando la experiencia de quien recibe nuestro servicio o producto.
Procesos
No todos los problemas requieren más personas. Con frecuencia encontramos actividades duplicadas, retrabajos, autorizaciones innecesarias o tareas que se siguen haciendo por costumbre y ya no aportan valor.
Personas
¿Estamos aprovechando el talento que ya tenemos?
Con frecuencia buscamos nuevas soluciones fuera de la empresa mientras desaprovechamos capacidades que ya existen dentro del equipo.
Por eso también es importante entender cómo impactan las decisiones en el equipo, qué capacidades están siendo desaprovechadas y dónde existen oportunidades para trabajar de manera más efectiva.
Lo interesante es que cuando analizamos una situación desde estas cuatro perspectivas, dejamos de tomar decisiones sin sentido y en un solo eje que podría afectar a los demás.
Y es precisamente ahí donde suelen aparecer las mejores oportunidades de optimización.
Conclusión
Puede parecer complejo, pero también es un rol valioso. Seamos eje donde una oportunidad identificada se ejecuta. Donde las necesidades y crecimiento del equipo conviven con los resultados de la empresa. Y donde las decisiones pequeñas pueden acumularse hasta generar una transformación importante.
También emprendemos cuando identificamos una oportunidad, asumimos la responsabilidad de impulsarla y generamos valor desde la posición que ocupamos hoy.
En Capital Consulting acompañamos a las empresas a observar su operación de manera integral, identificar fugas y convertir su información financiera, administrativa y operativa en decisiones más estratégicas.
Porque el crecimiento no siempre comienza buscando más recursos. Muchas veces comienza aprovechando mejor lo que ya tenemos.
¿Cuál podría ser el siguiente impulso que tú le des al volante?
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